摘要：随着我国经济社会发展步入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态， 民航业务量持续增长， 机队规模、基地数量与员工数量持续增长， 基础设施需求迫切， 亟待通过基本建设完善。以S公司为背景， 以内控控制为视角， 对公司实施基本建设全流程过程中遇到的问题及做法进行了探索与实践， 为航空企业提供基本建设全流程内部控制管理方案。

　　关键词：基本建设； 内部控制； 全流程管理；

　　S公司是一家从事航空运输为主的集团公司， 专注国内支线航空市场。随着中国民航旅客运输量的复合增长， 在全国各地的分公司及基地陆续增加至近十个， 各地基础设施需求迫切， 亟待通过基本建设完善。由于历史原因， 基本建设超工期、超预算、专业人员缺乏现象普遍， 严重制约了企业规模化扩张。近年来， S公司打破传统基本建设思维框架， 以内部控制为着力点， 在基本建设全流程管理领域实施了一系列探索， 收到了良好的成效。

　　1 实施基建工程全流程管理的背景分析

　　1.1 公司规模迅速发展， 基本建设的需求迫切

　　近几年， 随着民航业务量持续增长， S公司保持了高于行业平均增速的快速发展， 机队规模、航线网络不断扩大， 基地数量与员工数量持续增长， 业务范围不断增加， 对基础设施需求更加迫切， 亟待通过基本建设完善。

　　1.2 原有管理模式不符合内控规范， 弊端尽显

　　S公司原有的基建管理， 采取“大一统”管理模式， 基建工程项目从规划、设计、施工、验收， 全由一个部门实施完成。随着基建业务量的扩大， 逐渐暴露出很多问题。一是权力过于集中， 不符合不兼容岗位进行分离的内部控制原则， 存在舞弊风险。二是项目超工期、超预算现象频发， 普遍存在施工管理不规范的问题。

　　2 基建工程全流程管理的实践做法

　　“大一统”管理模式已无法满足日益增长的基本建设需求， S公司主动出击、寻求突破， 采取了以下做法。

　　2.1 调整组织架构， 建立“三权分立”基建管理模式

　　S公司通过组织创新， 创立基建管理“三权分立”模式， 对不兼容岗位进行分离， 即基建项目立项、招投标组织由公司规划部门负责；建设手续办理、图纸设计、预算编制、施工过程全程的管理与竣工验收由施工现场管理部门组织；工程预算、招标控制价、工程变更的审核以及建设全程的审计预结算审计工作交审计部门实施。

　　“三权分立”的模式， 能更好的契合公司整体发展规划， 服务于主业。同时使不相容的职务之间能够相互监督、相互制约， 形成有效的制约制衡机制。加入审计部门， 融入了监督与纪律检查职责。相互制约的机制及事后监督的模式， 为规避工程腐败风险提供了双保险。

　　2.2 制度先行， 形成闭环管理的保障

　　制度是实现管理高效的保障， 工作有序开展的前提。为规范基本建设投资管理行为， 先后制定下发了集团《基建投资管理规定》、《基建项目招标管理规定》、《基建项目签证管理规定》等10个管理规定。

　　2.3 用好“联席会”, 提高决策效率

　　权力的分散、势必影响效率， 为便于部门间的沟通， 提高决策效率， 保障基建各项工作的公开与透明， 创立“基建联席会”议事制度。“联席会”会议材料由需求部门提报， 讨论事项包括公司制度或流程中未涉及或跨部门过程中需沟通或决策的事项。通过会上讨论， 形成集体决议， 会后按公司审批权限报批， 提高了决策效率。

　　2.4 健全工作流程， 加强过程管理

　　制度的落地执行， 依托于健全的工作流程。S公司通过建立一系列工作流程， 并严格执行， 确保管理制度的落实。

　　2.4.1 严格执行招标程序， 确保工程招标公开、透明

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