如何做到集权和分权的平衡

——《家乐福：分权为生 集权为升》案例分析

案例简介：

06年，家乐福总部对中国区高层进行了大规模的人员变动，与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已被收至小区级别的管理层。据透露，它计划在中国建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，并高调宣布把中国提升为集团直接管理的区域市场。 我的分析：

总的来说，集权还是分权？时间和程度？这个问题的影响因数有很多，我觉得最重要的是环境的变化（社会大环境、经济环境、企业内部环境等等）。所以要真正找到两者的平衡点，就得做到审时度势，及时应变！

回顾家乐福在华的十年，分权管理体制的灵活性和本土化的推进使得它成为了中国零售业的王者。它把握住了中国的国情，才能在此将世界第一的沃尔玛远远抛在后面。正如工业时代，双汇集团注意到了中国肉制品的分散化，小型化无法满足广大消费者的需求，从而它走上工业化生产的大道，始终坚持做专，做精，做强，最终成就了肉制品的王牌。

十年，家乐福已经基本完成了它在中国的门店布局，形成了相当大的规模。时代变了，环境变了，家乐福的重心不应再是依靠分权去实现企业规模经济，而是如何达到高效高利。这就要求管理层用集权去解决分权带来的某些阻碍企业发展的问题，整合企业的竞争力。

又要谈到双汇，为什么没能迈过那个砍，而攀登上另一个高峰呢？原因就在于时代变了，人们的观念变了，它还始终坚持原有的管理理念和发展模式，不知与时俱进。

双汇作为一个反面教材，让我们知道了变革的重要性。家乐福十年的分权造成的各自为阵的山头文化，管理混乱等需要用适当的集权去解决。

我想，决定是分权还是集权？首先要做的就是把各自的优势劣势一一列出，再看他们的优势给企业带来了怎样的收益，长远的还是短期的；他们的劣势已经造成了哪些问题，大还是小？随着社会的变化，市场的变化，哪些东西会变废为宝，凸显它的价值。所处的时期，企业更重视哪个方面，即孰重孰轻的问题。

在对其进行了全面系统的分析后，就可以站在一定的高度，制定出长远的正确的发展策略。

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如它已经做了的，其一：总部加强对中国市场的控制；其二：削弱中国门店店长权利。当然，在集权的的同时，总部和大区市场的部分权利也在继续下放到小区域市场，已达到集中管理的目的之余保证市场反应的灵活性。

家乐福的变革是基于它的战略目标的需要，是经过缜密思考后的战略部署。 十年前，分权为生存：

十年后，集权为超越：

我们知道，这条路走好并不容易，

家乐福，任重而道远。

但我相信，一系列的变革已经彰显了它的远见，

分与集的平衡点，

就在不远处。