战略能否落地，关键在于总经理

现在不少人讲执行力，还分什么高层执行力、中层执行力、基层执行力，我看都是伪命题。总经理没有执行力，一切都是空话！对于中小企业而言，总经理就是首席执行官。

首席执行官执行什么？执行董事会战略。企业战略如何落地？关键在于总经理的执行力。

现在不少民营企业，主次颠倒，董事长在做执行，总经理在订战略。特别是文化程度不高的老板（董事长）请一个有点文化水平的总经理，总经理变成了老板头上的“太上皇”，老板变成了总经理手下的“全权大臣”：总经理不敢或不愿意得罪的人交给老板处理；总经理认为棘手的事，也报告给老板解决。总经理完全变成了“师爷”，成了甩手掌柜。我敢说，这样的主次关系、这样的企业管理一定混乱！ 总经理应该做什么，他不清楚；老板应该做什么，他不明白。忙于事务工作、习惯了亲自上阵的老板也停不下来，虽然请了总经理，也放心不下。总经理对自己的职责不明确，拿高薪少办事，图个自在、图个清闲，何乐而不为呢？

这样的总经理，对老板来说，有，不如无！没有他，老板直接面对下面，中间少层阻隔，办事效率还快；有了他，还得给他面子，还得听他意见、还得看他高兴不高兴，效率低下，决策缓慢。再加上总经理的不作为，更是培养了下属推诿的本事，养成了下属回避矛盾的

习惯——对个人对企业均有百害而无一利！

张国祥老师认为，一个称职的总经理应该这样做：

一、 在董事长领导下开展工作，而不是领导董事长（老板）开展工作；

二、 在董事长确定的战略目标框架内制订年度目标计划，并与董事长签订年度目标责任书，明确下年度必须完成的主要计划指标；

三、 总经理将各项计划指标下发、分解到各单位、各部门，并与各单位、部门负责人签订完成任务承诺书；

四、 总经理对直接下属的使用、任命有建议权，而非最终决策权，对隔级下属才有直接任命权。但对所有下属均有考核奖惩权；

五、 总经理有权对企业规章制度中不合理部分提出修改完善建议，最终批准权在董事长手中；总经理有根据企业规章制度制订实施细则或操作流程的权力；

六、 总经理的日常工作是制订贯彻公司战略的具体措施、确定公司年度目标的分解标准，监督、检查标准的执行情况，并提出每季、每月、每周的工作重点，确保企业运行不偏离公司战略确定的轨道； 七、 总经理日常工作中很重要的一条是偏差纠正，也就是过程控制，如果计划执行过程中没有控制，等结果出来才去验收，往往会出现“死后验尸”的情形，除了象征性地处罚之外，企业损失最终还是老板买单；

八、 总经理必须抓好每季、每月、每周的计划跟进与小结工作，并及时奖优惩劣，必须让导向灯明亮高悬，不给投机取巧的下属以可

乘之机。

如果总经理执行无力，就会“主帅无能，累死三军”。董事长（老板）乱抓一切，还不如就抓一人。企业战略落地，紧紧抓住总经理就行。

如何当好一名总经理

通过企业管理理论学习，基于多年经营管理经验，本人以为，要当好一名总经理，需要具备下列条件。

其一；摆正总经理的位置，具备对决策的执行能力。总经理是在董事会领导下的企业执行机构，这就是总经理所应处的位置。企业管理中最关键的地方就是将股东会、董事会所做出的决策贯彻到企业经营过程中，而企业中的总经理是股东会、董事会所做决策的执行人，这就要求总经理需要具备相当的执行能力。

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其二；明确总经理的职责，具备均衡能力、协调能力。所谓总经理的职责，说简单一点，就是在董事会的领导下，全面处理企业的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，确保企业利润最大化。这就要求总经理应当具备均衡能力、协调能力。 其三；充分发挥团队力量，应当具备导演能力。企业要得到真正的发展壮大，就需要充分发挥企业团队作用。企业不仅要为员工赚取更多报酬提供机会，还要为员工展示自己才华、体现自身价值提供一个良好的舞台。为此，总经理就应当具备导演的能力，使整个企业共演一场戏。培养骨干，防止小人。

其四；人才是企业常胜不衰的保障，尊重人才是做好一名总经理的一个必备条件。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。生产力中的决

定因素是人，掌握企业核心技术的也是人，掌握企业营销市场的还是人，因此，尊重人，尊重人才，包容人的缺陷，为人才担当过失，是当好总经理所必须具备的胸怀。正所谓，用人之长，就须容人之短。

其五；安全和质量是企业经营管理中最值得重视的地方。经营企业的意外风险不仅是市场风险，还有安全和质量风险。后者往往被前者所掩蔽。这就要求总经理具备全面管理能力，在研究好市场的同时，也抓好安全和质量管理工作。

其六；企业文化建设是经济手段、制度手段之上的管理手段，是企业管理的灵魂所在。做好一名总经理，就应当具备这样的眼光。一个企业形成了自己的文化，那它必然会欣欣欣向荣。

综上所述，本人以为，作为一名总经理，如果具备了上述能力，好字就可以写在总经理之前了。当然离更好、最好还很远，需要继续努力，永远学习。