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09人力2班 0919211014 林婷

星巴克为何回归根本

“是我们对顾客的承诺，激情和我们的价值观，促成了我们的成功，我们必须提高属于星巴克的体验，不断提供新的产品。”舒尔茨对《环球企业家》总结说：“我想我们是回到了根本。” ——前言

星巴克的成功靠的是文化.它重在通过咖啡这种载体，把一种独特的格调传送给顾客。打从1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。

然而，这样的一种经营理念却因为星巴克在过去的十年的极速扩张而遭到了某种破坏。在过去的十年里，为了达到从不到1000个店到13000以上个店需要的增长、发展和规模，星巴克不得不在削减成本上做出一系列的决定。比如在供应链上实行了大换血，使得原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，从而使其服务质量下降。又比如为了提高服务效率，星巴克的一些门店甚至看不到咖啡磨具或过滤器。这些种种变化也许从星巴克而言降低了其生产成本，但却也正是由于这些细节，消费者对于星巴克的印象潜移默化地改变了，它使星巴克的顾客体验一再下降，其产品质量与服务质量也难以保证。

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另外，星巴克在4月28日实行了全面涨价。也许，随着现今经济形势的严峻，提价是一条必要之路，但如果其服务质量及顾客体验也下降的话，那么星巴克,它作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，它的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。

它将失去其原先的顾客基础，也将失去其在一开始所塑造的企业文化。换一句话说，星巴克将由一种独特的“生活方式”退化为一种商品。它的独特的竞争优势得到了摧毁。也就是说，随着星巴克的盲目扩张，它最初成功的基本要义被忽视。这对于星巴克而已是个极大的挑战。

由此，舒尔茨在公司内部一再强调，即便从公司内部抽取近5亿美元的预算，也不能有任何损伤顾客体验的做法。基于这一点，星巴克在全球范围内做了一次大面积的调整，比如缩减门店的数量，以及大面积的裁员，并且宣布从北美地区的门店开始，放慢服务速度，并逐步推广至全球市场。

也许这样做降低了星巴克的服务效率并且提高了星巴克的成本，但从根本上说，回归根本才是星巴克的最终成功之路。就如舒尔茨而言，虽然星巴克在世界各地的门店都很忙碌，但星巴克做的不是一桩忙碌的生意，而是一桩为顾客提供完美饮品的生意，其核心目的是，提升质量和服务比速度快慢更重要。

当然，星巴克为了迎合世界的发展，除了回归根本也在这上面做了很多创新。比如星巴克拥有了只能在星巴克门店下载到的书籍、音乐以及其他影音资料，《华尔街日报》和《纽约时报》的收费内容在这里也全部免费开放。相信凡此种种的附加价值，都在回归根本的基础上着力塑造更加具有差异化的星巴克体验。星巴克也将在根植文化的基础上创造出更多的价值。

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