《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》是一本由中华工商联合出版社著作，平装出版的2015-7-1图书，本书定价：50，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感(一)：《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》notes

　　一、传统HR专业体系建设vs从业务需求和痛点出发解决问题

　　1. 建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。

　　2. 由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。

　　二、HRBP要懂业务，帮助提升经营业绩

　　3. HR管理体系建立的最终目标和衡量结果，就是提高组织的作战能力，提升经营效果。

　　4. 从HRBP角色和产出结果出发，倒推可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。

　　5. HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。

　　三、一些可以尝试的方向

　　6. HRBP角色：战略伙伴、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推动者、HR解决方案整合者。

　　7. 增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。

　　四、为什么HR要多读书的一种解释

　　8. 读书是精神的旅行。正如旅行一样，你没读过的书，对你来说只是一个名字，没有任何意义和感觉，而当你真正读过后，就会有直观的感受与印象，就会感叹“原来是这个样子”，然后书中的场景就会印在你的脑海中，成为你以后思考问题、做出决策的“思维背景”。书会不知不觉、潜移默化地影响着你。读的书越多，这种可供你思考的空间背景越广阔，这样你就有开阔的视野与多路径的思考能力。

　　9. 读小说可以提高识人的能力，迅速读懂人心。一个识人的规律是，你曾体验或探索过的人性与心理的深度（即你曾到达过的地方），决定了你看人能有多深，而这种体验与观测可以是亲身体验，也可以是阅读他人的故事，比如看小说，特别是刻画人物心理入木三分的文学名著。

　　五、GRPI模型

　　10. GRPI模型分为目标goal、角色role、工作流程process、人际关系interpersonal四个部分。

　　11. 角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：第一，团队的工作目标可以划分到哪几个职位上，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位的履行情况？第二，团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？

　　《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感(二)：《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》notes

　　一、传统HR专业体系建设vs从业务需求和痛点出发解决问题

　　1. 建议不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。

　　2. 由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。

　　二、HRBP要懂业务，帮助提升经营业绩

　　3. HR管理体系建立的最终目标和衡量结果，就是提高组织的作战能力，提升经营效果。

　　4. 从HRBP角色和产出结果出发，倒推可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。

　　5. HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。

　　三、一些可以尝试的方向

…… 此处隐藏9915字 ……

　　（2）解决方案的设计：可以用“What” 来概括。这是关于具体需要做什么事情来解决问题的部分，它可以是HR的政策、流程、活动，还可以是一些HR的工具模板。在做整体方案设计的时候，一定要把“实施”部分也考虑进去，也就是最终的落地方案部分。任何方案都要考虑实际业务场景，没有最好的方案，只有最合适的方案，好的方案一定是针对特定业务场景进行的针对性设计。

　　（3）对解决方案实施结果的评估标准：可以用“How”来概括。这是关于实施解决方案以后，怎样衡量其实施结果，怎样设计定性或定量的评估标准的部分。

　　9、为组织个性化定制方案、建立规则

　　HRBP的工作方法和价值，就是个性化地为业务部门定制HR解决方案。HRBP的意义，就在于他是根植于业务部门的，所以他更“懂”业务部门，能感受其“冷暖”，提供贴身的个性化的服务。

　　10、基于业务需要去建设管理体系

　　不要为建体系而建体系，这样可能会害了组织，增加业务的负担。你的积极性是好的，但是一定要记住，所有的管理体系建设一定是基于业务需要的，而非出于HR部门或HR个人成就需要。当然，我们也需要进行管理体系建设，也需要根据业务战略做管理体系的顶层设计工作，但管理体系更多是根据业务需要逐步建设的。大部分时候，业务部门需要的是简单有效的方案，这些与业务需求匹配的方案，逐步沉淀下来，就成了一个有效的管理体系。

　　不要从HR的几个模块出发去思考HR重点工作，而是从业务实际运作中的痛点去发现业务对HR部门的真实诉求，再去确定HR需要做哪些重点工作。最后得出来的HR重点，可能看起来不一定像人力资源的几个具体模块的工作，但它可能是最符合业务实际情况的。这样的重点工作，这样的解决方案，不再是条条框框的，它具有业务的灵魂在里面。把人力资源做得最像人力资源，不是HRBP做人力资源的最佳境界， HRBP做到最专业的程度就是看不出你运用了人力资源的哪些知识和方法，用武功来比喻就是看不出你使了什么招式。

　　HR管理体系建立的最终目标和衡量标准，就是提高组织的作战能力，提升经营结果。管理是为了提升效率，促进经营目标的实现，不是为了管理而管理，不要做多余无效的事情，而把组织经营目标给忽略了。