第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 组织结构设计基本理论

第一单元 企业组织结构设计

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义 的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展

组织理论的分类1.任务与目标原则,是最基本的原则 任务与目标原则,

1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调 1.静态的,研究组织:体 刚性(马克思.韦伯/亨利.法约尔 制规章机构 2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的 因素

组织设计基本原则 专业分工和协作原则, 2.专业分工和协作原则 重视横向协调2.设立委员会和会议

协调的措施:1.实行系统管理

3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 有效管理幅度(4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性 集权与分权相集合( 主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

2.动态:加进了人的因 3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权 素,仍以理论为核心 5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好 变管理为依据.的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 2.综合考虑了产品/地区/职能参谋机构

模拟分权组织结构

新型的组织结构模式 分公司与总公司出现在横向合形成的企业

子公司与母公司

企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 依托型 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司 独立型 智囊机构及业务公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员 智囊机构及业务公司和专业中心 会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选 方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核 算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报 酬.主要信息中心计量检测中心科研开发中心等

用于大型联合企业, 3.形成三业机构系统(产品利润中心地区利润中心/ 每一单位负有模拟性 专业参谋机构专业成本中心) 盈亏责任

以母子公司为主体,通过 产权关系和生产经营协 作等种方

式与众多企业 法人组织共同组织的经 济联合体 分公司是分支机构附属机构,无独 立性无名称和章程

4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司

非常设机构: 子公司是独立的法人企 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的 临时性工作机构. 业需承担有限责任

组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境

部门结构不同模式选择 1.以工作和任务为中心

企业战略与组织结构关系1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.

直线制直线职能制矩阵结构 环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用 B.企业规模 适用范围较小 C战略目标 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 战略目标 以成果为中心事业部制模拟分析制 2.以成果为中心 优点:能了解自己又了解整体,高度稳 D信息沟通 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 信息沟通 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的 定性较强适应性.规模大产品复杂或 分布区域很广时采用缺点是费用大, 相对独立的部门 明确性不强,不能真正做到以成果为 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 中心 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 3.以关系为中心 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳 定性,实用性较差

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4.其他组织人员

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采 取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培 管理幅度范围管理总预算下属的职责管理对 训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采 6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给

预测. 象类型受到管理培训当前管理业绩等) 用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人 才填补业务主管岗位空缺.

企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;供小于求企业设备头置,固定资产利用率低. 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励 自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.

达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间

长短,以及外推时间法,只是趋执最简单,其自量只有时间变的长短密切相关.量,回归分析不考虑不同自变量之间的相