毕马威管理咨询公司咨询调研 访谈技巧培训
访谈的三步曲
访谈准备
访谈
分享成果
确定访谈目的收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍对议题，领域或 具体公司 具体了解
建立信誉和信任
了解访谈的重点高
建立关系与被访对象 关系的价值 何种性质关系 个人关系怎样
建立长期 合作关系
一般性接触
了解实质内容
低信息价值 深度 广度 质量 清晰度
高
解决被访谈者关心的问题被访谈者想知道什么 是谁想从我这里得到信息？他们想要得到什么？ 我们可以如何回答
简单地介绍项目，注意要十分简洁
具体说明我们需要何种信息(如可能的话，提供问 题例子);让他们知道我们需要多少时间 解释背景情况
为什么想要得到？ 为什么想从我这里得到？
确定我们找的人能提供需要的信息；确定可信的查 询对象；表明他们提供的信息的重要性；赞扬其专 业知识 如必要的话，向他们保证对谈话内容的保密 如可能和允许的话，向被访谈者提供调查结果 等 解释数据的用途以及如何共享总体成果
对我有没有什么风险？ 我会从中有何获益？ 下一步？
选择正确的问题类型这个部门 共有多少人？ 事实 收集信息 启动谈话 澄清 保证理解 对您的部门来 说，“短期”是 指什么？
质量与数量 之间是什么 关系？
拓宽 鼓励概念性思维
探询 了解更深一步的理解
还有那些重 要的因素？
发生那些变 化时您有何 感受？
建立关系，增进好感
质疑 获得理由/证明， 对新想法开放
有何证据可 证明此点？
您了解这一领 域；您对老李的 建议会怎么回答？
让沉默的人发言
总结议题，核实结论
假设性 改变谈话方向，尤其 是在一个不受欢迎的 方向上
假设您的竞争对手… 会发生什么样的情况 ？
这一点与主 要议题是什么关系？
重新集中重点让讨论 回到正轨上
这些是您所 认为的主要 障碍吗？
可选择的方案优先排序 /在不同选项之间取舍
A和B两个解 决方案哪个 更好？
开放式问题的利与弊
找到被访谈者自己的优先次序 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者更多的成就感 给被访谈者组织回答的自由度 提供更广阔，更深入的回答 可能引出意料之外(而宝贵)的信息 鼓励畅所欲言 探知被访谈者对议题所知深度
耗费时间和精力 难以控制访谈 难以记录或整理答案 更难核查结果 被访谈者很难把握回答的深度
封闭式问题的利与弊
节省时间和精力 最大限度地控制访谈
限制信息 使被访谈者不需要解释回答或就回答 作进一步说明
更难辨别虚假信息
在你知道自己想要什么具体信息时能提 供最佳工具 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的访谈主持者
帮助重新组织访谈结构 鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者 以更少的时间完成更多的内容 在不需要解释时能提供最佳工具
确定访谈的方式漏斗式 倒漏斗式
开放性问 题
广义认识
封闭性 问题
具体数据
普遍的知 识 具体的知 识 封闭性问 题 细节 开放性 问题
具体细节
普遍的知 识 结论
避免落入典型的陷阱 含有两层意思的问题“您为什么使用X,对它的制造厂家有何了解？” 关联性问题 “您怎样才能使客户更愉快，从而买得更多？” 导向性问题 “您喜欢这个品牌吧？” 尖锐的问题 “难道您不认为您应该停止 . . .?”
访谈小组的组成 重申访谈目标 决定谁去参与访谈 确定成员角色 谁做开场，谁收场？ 怎样给采访小组人员分配 不同的采访议题？ 谁要负责记录？
清理思路 让整个小组成员都明确访谈目的 计划怎样掌握时间，包括在各议题上等分配 是深度重要还是广度重要 访谈是否存在时限 区别“必须了解的信息”,和“最好了解的 信息” 确定访谈要达到的最终目标
访谈的三步曲
开始
访谈准备
核心
分享成果
结束
奠定气氛 自我介绍 感谢被访者能抽空接见你，通报访 谈的目的及时限 创造友好气氛及增加好感 介绍采访人员的角色 事先告诉被访者，我们将在采访 时做笔记，并解释我们将怎样使 用该记录
如需要，向被访人重复对访谈内 容所承担保密性 态度友好
对不同行为的反应被访谈者紧张或焦 虑
明确背景情况 解释此行的目的及他们的所获 建立关系 显得很轻松并自信
被访谈者喋喋不休
避免提问开放式的问题 – 将其重新组织成明确的问题 具体明确 提醒他们时间有限
被访谈 者沉默 被访谈者生气或 不语 敌意
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就下一步达成一致 为今后进一步提问留有余地 谢谢被访谈者，表示说讨论很 有意义 在48个小时之内送出致谢信
访谈的三步曲
开始
访谈准备
核心
分享成果
结束