企业人力资源管理师培训-规划

1.组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业

组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；它是企业总体设计的重要组成部分，

是企业管理的基本前提。组织设计：是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计

理论是企业组织理论的一部分。

2.组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称作为广义的组织理论或大组

织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规

模、权力、沟通等都属于研究对象。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织

理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，

从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。

3.古典组织理论：行政组织理论为依据，强调刚性结构；近代组织理论：以行为科

学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论：

主要是以权变管理理论为依据。

4.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管

大问题。⑶事业部制1.组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作；它是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。组织设计：是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 2.组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等都属于研究对象。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。 3.古典组织理论：行政组织理论为依据，强调刚性结构；近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论：主要是以权变管理理论为依据。 4.组织设计的基本原则：⑴任务与目标原则；⑵专业分工和协作的原则；⑶有效管理

部制

制定长远的、全局性的发展战略规划。②事业部主管

能自主处理日常工作，有助于加强其责任感，发挥其经营管理的主动性和创造性，

提高企业经营的适应能力。③事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高

度专业化，

整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，造成机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。⑷矩阵制

业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，能

较复杂。

【五种新型组织结构模式】：⑴多维立体组织结构，是矩阵组织结构形式与事业部

地区与职能参谋机构，

形成三类主要

⑵模拟分权组

织结构⑶分公司与总公司而形成的企业中。⑷子公司与母公司。⑸企业集团：关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

6.组织结构设计程序：⑴分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；⑵

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；⑶为各个部门

选择合适的部门结构，进行组织机构设置；⑷将各个部门组合起来，

形成特定的组

织结构；⑸根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构的影响因素：企业环境；

企业规模；企业战略目标；信息沟通。

7.部门结构模式组合原则：⑴

⑵⑶

8.“事业部制、模拟分权制”之间的关系使每一个自治单位既能了解自己的任务，既具有高度的

稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域

人为地把企业分

成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大

的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈

亏责任，

实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，

达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成

部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性

不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

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既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采

“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 9. 企业战略与组织结构的关系：⑴组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。⑵企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。①增大数量战略，简单的结构形式；②扩大地区战略，企业组织要求建立职能部门结构；③纵向整合战略，行业增长阶段后期，事业部制结构；④多种经营战略，行业进入成熟期，矩阵结构或经营单位结构。 【企业组织结构变革的程序】 [1]

组织诊断：⑴组织结构调查；②组织体系图；③管理业务流程图。⑵组织结构分析

决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策所需具备的能力；⑷组织关系分析。[2]实施变革。 组织变革阻力的表现及其原因，如何保证组织变革的进行？组织结构变革阻力表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲⑴⑵大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；⑶大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力；⑷完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。 10.企业结构整合的过程⑴拟定目标阶段；⑵规划阶段；⑶互动阶段；⑷控制阶段。 11.广义的人力资源规划包括员工培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业计划。 12.企业人力资源规划的作用：⑴满足企业总体战略发展的要求；⑵促进企业人力资源管理的开展；⑶协调人力资源管理的各项计划；⑷提高企业人力资源的利用效率；⑸使组织和个人发展目标相一致。 13.影响企业人力资源规划的环境：⑴外部环境：经济；人口；科技；文化法律。⑵内部环境：行业特征；发展战略；企业文化；企业人力资源管理系统。